1995年，赛百味进入中国，只比麦当劳晚5年，比肯德基晚8年。
28年之后，无论是门店数量、单店业绩还是品牌影响力，同为“洋快餐”的赛百味与后两者的差距天壤之别。
窄门餐眼数据显示，从门店规模上看，赛百味在中国的门店数量为667家，麦当劳是5754家，肯德基则有9556家。
曾一度是全球最大连锁快餐品牌的赛百味，为何在中国市场被竞争对手远远抛在了身后？
一个显而易见的原因是赛道，三明治这一品类在中国并不讨巧。
同时，赛百味不仅在中国的本土化不成功，美国业务也在创始人弗雷德·德卢卡去世后，开始走下坡路。这些或许都跟创始人家族的固步自封有关。
缺少一位有长远眼光的管理者
作为赛百味在长江以南第一家店的店长，知乎用户sigma guo写道，他做店长时最深刻的体会是，中国人很难接受冷食。
三明治里有大量蔬菜，热面包的弹性差，容易影响蔬菜脆度，所以面包要放冷才能做三明治。再加上一杯标配的冰可乐，确实不符合中国人喜欢热食的习惯。“而赛百味在早期完全没有针对中国消费者的饮食偏好，进行产品改进和新品研发。”
据《中国连锁》杂志报道，赛百味中国区总加盟商穆泽华曾希望在菜单中增加热汤并给三明治加热，同时推出烤鸭三明治等本土化的新口味，但总部审批和测试工作耗时很长，导致市场反应极其迟钝。
sigma guo认为，赛百味在中国市场的战略布局也有问题，一进入中国就直接开加盟店，没有一家直营店。但在特许经营行业，一般是先开直营店，做到盈利，再开加盟店。此外，赛百味全球总部对中国区的支持特别薄弱，供应链不具备本土化优势，对加盟商的利益也不够重视。
为什么问题存在这么多年，却几乎没有调整？根本原因是赛百味维持已久的家族经营方式。
自1965年成立以来，赛百味就由弗雷德·德卢卡和彼得·巴克两个创始人家族持有，且由已故联合创始人德卢卡管理了整整五十年。
据美国内幕网报道，德卢卡一直对赛百味的很多事务都亲力亲为，不相信别人能跟他一样做好这份工作，也没有安排好接班人。一些前高管和加盟商认为，德卢卡个人执着于扩张门店，但或许对公司的未来没有清晰的规划。
2015年德卢卡因病去世后，赛百味的销售额、门店数量都开始下滑。在营销创新、数字化转型方面也进展缓慢，比如直到2017年才推出线上点餐、外卖等服务。
德卢卡的妹妹苏姗（Suzanne Greco）在他去世后接管了赛百味。2018年苏姗离职，成为公司高级顾问，在她担任CEO的三年时间里，未能将赛百味的颓势扭转。此后，赛百味有一年半的时间，甚至没有固定CEO。