作者 | 高级研究员 海游
三年疫情，结结实实地给所有的快消品厂商做了一次体检，暴露出的问题也在“疫情封控放开”后，不断地显露出来。就品牌商带领经销商共同进步而言，在人口红利时代养成的“经销商管理多，赋能少”的习惯一直沿用至今，今天我们来聊聊，品牌商赋能经销商的意义是什么？需要哪些赋能？如何赋能？
品牌商赋能经销商的意义
就中小型品牌商而言，五年前，感觉销量在下滑，竞争处于弱势，最立竿见影的办法就是渠道促销政策，常见的形式有渠道搭赠（例如：百搭十、百搭五），进货返利（例如：在去年同期销量上增长百分之几，月度返利3%），消费者促销（例如：加大“再来一瓶”的投放力度），经销商压货激励（例如：给予仓库补贴、给予人员补贴）。
总之就一句话：牺牲利润换销量，牺牲品牌换市占率，没有花钱办不了的事情，如果花一次办不了，那就再来一次。
疫情过后，很多品牌商发现这一招的效果越来越差，钱花了，事远没有达到预期，有时候还适得其反，陷入死循环。究竟问题出在哪里？
我和很多品牌商高管提出一个观点：市场出现问题，要有中医的思想，西医的手段。怎么理解呢？
中医讲究要有全局观，比如治疗某病吃的药可能引发肾脏能力降低，此时除了吃某病的药，还需要吃保护肾脏的药，要保障体内各个单元健康发展。西医比较专注，治疗某病就是某病，一心一意的攻克病灶，力度之大，见效之快。
返回来看花钱无效果的事情，对于品牌商而言这也是一个系统的问题，可能是运营，可能是产品，可能是渠道，也可能是经销商赋能等等，这些问题都要梳理，但今天我们只聊经销商赋能。那么从经销商赋能的角度如何理解这个问题呢？有以下几个方面。
1、“保姆式”式的服务，让经销商折断发展的翅膀：朋友圈看到一幅图，有些刻薄，但是意思表达的确到位，分享给大家。
“保姆式”最早起源于通路精耕模型，品牌商认为自己的运营能力很强，其次也可以承担人海战的所有费用，与其劳心劳力的帮扶经销商成长，不如自己干，经销商就干好简单机械的配送工作即可，时间一久，经销商感觉也很舒服，不需要跑业务，售后也有厂家兜底，还能赚钱，于是开启了“自废武功”之路。
2、品牌商强硬的管理态度，给经销商画了一个圈
过去十几年，几乎所有的品牌商营销团队都很强势，产品在手，一切无忧，越是一线品牌，越是严重。提倡“管理”经销商，开会都在分享管理经验，动不动就换客户，威逼加利诱给经销商画了一个圈，告诉他，你只能在这个圈里活动，一切要跟着厂家走，出了错，厂家兜着，如果不按厂家指引操作，很快淘汰你。此时经销商也有钱赚，同时也发现这个舒适圈很不错，慢慢就不再出圈了，逐渐抹杀了市场探索和创新的意识。